Institutt for
Økonomi og ressursforvaltning
ORGANISASJONSTEORI
- SYSTEM/BYTTEPERSPEKTIV –
AV
PER OVE RØKHOLT
Forelesningsnotat
1999
FORORD
Organisasjoner er svært komplekse og mangesidige fenomener. Bl.a. som følge av dette vil det, for de som ikke har erfaringer med organisasjoner gjennom direkte praktisk arbeid, ofte være vanskelig å ”få et skikkelig tak på” organisasjonsfaget. Det kan være vanskelig å forstå teoriene hvis en ikke har praktiske ”knagger” å henge dem på.
Det er de som derfor hevder at organisasjons- og ledelsesfag ikke er særlig egnet i det ordinære universitetsstudiet, men bør gis som videre- / etterutdanning.
Jeg er ikke enig i dette. Av minst tre viktige grunner. For det første lever vi alle, og det meste av tiden, i organisasjoner og med organisasjoner. Det gjelder selvfølgelig også studenter. Organisasjoner, deres hensikt, oppbygging, logikk og virkemåter, har direkte innvirkning på oss og vår egen situasjon. En viss forståelse av fenomenet ”organisasjon” er derfor generelt viktig for oss alle. Det er faktisk en forutsetning for å kunne mestre på en rimelig god måte vårt eget forhold til omgivelsene.
For det andre vil del være slik at mange av de som studerer ved universiteter har sentrale roller i organisasjoner – som tillitsvalgte i studentorganisasjoner, universitetsorganer, frivillige organisasjoner o.s.v.. Noen vil alt i studietida også være direkte involvert i forretningsorganisasjoner.
For det tredje vil i praksis alle ha si egen ”karriere”, både som arbeidstaker og samfunnsmenneske, i direkte tilknytning til konkrete organisasjoner. Det moderne menneskets livssituasjon og skjebne er uløselig knyttet til organisasjoner. Det første møtet med arbeidslivet er et møte med en organisasjon. En viss forståelse av hva organisasjoner er, hvordan de fungerer, hva som er normalt og ikke normalt, hvordan en sjøl skal reagere og oppføre seg o.s.v. er viktig for å mestre jobben. Det vil da være både risikabelt og plagsomt hvis en skal starte på ”bar bakke”, og prøve og feile seg fram til kunnskap og erkjennelse.
Jeg mener det derfor er svært viktig at folk har et visst minimum av kunnskap og bevissthet om fenomenet før en møter det for alvor. Det er kanskje like viktig å utvikle motivasjon til å interessere seg for, og søke mer kunnskap om fenomenet. Men som vi vet, det er som regel nær sammenheng mellom motivasjon og kunnskap. Uten kunnskap og bevissthet om et fenomen, ingen motivasjon – selvfølgelig.
Organisasjonsfag hører så absolutt hjemme i et universitetsstudie. Utfordringen ligger i å kommunisere abstraksjoner på en slik måte at de som ikke umiddelbart kan relatere stoffet til egen erfaring, får en rimelig god (og varig) forståelse. Et svær mye brukt pedagogisk ”knep” i organisasjonsfaget er å anvende ”metaforer”, ( bilder). Det betyr i praksis at en sammenlikner organisasjoner med andre fenomener som vi har en forståelse av. En viser da til fellestrekk mellom for eksempel fenomenet ”organisasjon” og våre forståelsesmodeller av helt andre fenomener. Organisasjon er et svært sammensatte og mangesidig fenomen. Det brukes derfor mange forskjellige ”bilder” for å illustrere de forskjellige sidene ved organisasjoner. Dette illustreres på en god måte av G. Morgans bok : Images of Organizations fra 1986. Her beskriver Morgan organisasjoner med sju forskjellige bilder; organisasjon som ”maskin”, som ”organisme”, ”hjerne”, ”kultur”, ”fengsel” osv.
De forskjellige bildene representerer forskjellige perspektiver eller vinklinger på analysen av fenomenet.
I dette notatet skal jeg ikke presentere et bilde av Morgans type, men et perspektiv eller forståelsesmodell. Forholdet som fokuseres er organisasjoners generelle tilpasningssituasjon, deres forhold til omgivelsene, og hvordan de tilpasser seg forandringer i sitt handlingsmiljø. Modellen tar riktig nok utgangspunkt i inspirasjon fra to ”bilder”, nemlig organisasjonen som biologiske organismer, og som sosiale systemer. Ett tredje bilde er også med, nemlig organisasjoner som målsøkende, selvkorrigerende teknologiske systemer. Sentrale trekk ved disse fenomenene er forsøkt forklar gjennom det som kalles ”generell systemteori”.
Modellen tar utgangspunkt i denne, og bygger i tillegg på det vi kan kalle en enkel ”maktteori”.
Modellen har som hensikt å gi et enkelt, logisk og lettfattelig bilde av organisasjoners tilpasningssituasjon. Den er som alle modeller en sterk forenkling av virkeligheten. Den er forhåpentlig rimelig relevant og realistisk. Reaksjonen fra folk som arbeider praktisk i organisasjoner tyder på at den gir en brukbar forståelse av dette aspektet ved organisasjoners virksomhet. Modellen tar ikke sikte på å si noe vesentlig utover å gi en forståelse av hvordan organisasjoner påvirkes av omgivelsene, og hvordan den i prinsippet tilpasser seg endringer i rammevilkårene. Den gir i denne sammenheng et grunnlag for å forstå utgangspunktet for den organisasjonsaktiviteten som kalles ”strategisk planlegging”
Modellen ble første gang utviklet i et forelesningsnotat i begynnelsen av 1970 – åra. Den er videreutviklet flere ganger, siste gang i 1998.
PERSPEKTIVGRUNNLAGET
1.1. SYSTEMPERSPEKTIVET
Det meste av moderne organisasjonsteori bygger på en eller annen måte på det vi kan kalle et systemteoretisk perspektiv. Dette er en bestemt måte å oppfatte organisasjoner som fenomen på. Det gir oss en hovedidè eller hovedmodell for vår forståelse av et komplekst fenomen.
Jeg skal her skissere de viktigste delene av modellen, dvs. de delene som får størst betydning for den organisasjonsteoretiske modellen som blir presentert i neste kapittel.
I et systemteoretisk perspektiv betraktes organisasjoner som en del av en større helhet, et system. Et system er en helhet som består av identifiserbare deler, og mellom delene eksisterer det visse forbindelser, eller det vi kan kalle relasjoner. Delene og forholdene mellom danner visse stabile mønstre eller trekk, altså en struktur. Den minste enheten et system er bygd opp av, kaller vi et element. Elementene har følgende egenskaper:
- De har virkning på systemet som helhet
- Ingen av elementene har en uavhengig virkning på systemet, men virker sammen med minst ett annet element
Vi kan følgelig ikke snakke om uavhengige elementer. Elementene kan vi så gruppere sammen i delsystemer. I en analyse fungerer delsystemene som hensiktsmessige måter å gruppere elementer sammen på.
Ut fra dette perspektivet vil ethvert system (for eksempel en bestemt organisasjon) vi velger å se på være en del av et større system, der i prinsippet alt henger sammen med alt. Dette virker kanskje intuitivt rimelig, men for praktisk analyttisk formål vil en slik betraktningsmåte være umulig. En slik analyse, der alt henger sammen med alt, og alle systemene er ”likeverdige” i den forstand at vi ikke tar utgangspunkt i noe spesifikt system, vil ”eksplodere”. Analysen vil lett få karakter av ikke ha noen start eller slutt, eller den blir så generell at den er lite nyttig av den grunn. Vi velger derfor å ta utgangspunkt i et bestemt system, og avgrense dette fra andre systemer.
Alle de systemene som ligger utenfor ”vår” organisasjon utgjør kaller vi omgivelsene. ”Omgivelsene” omfatter altså alt som på en eller annen måte har eller kan ha betydning for det systemet vi har tatt utgangspunkt i. Betraktningsmåten vår innebærer imidlertid at omgivelsene oppfattes som viktige for ”vårt” system. Nå vil det bestandig være slik at visse delsystemer i omgivelsene er viktigere enn andre fordi de i større grad har betydning for systemet vi betrakter. Disse utgjør en spesiell del av omgivelsene som vi kan kalle ”vårt” systems handlingsmiljø.
Ut fra dette kan vi nå sette opp en enkelt modell:
Fig.1. Prinsipiell struktur
I figuren er relasjonene mellom delene markert med ei to-veis pil. Dette illustrerer at vi betrakter relasjoner som gjensidig påvirkende aktiviteter. De aktivitetene i en del som får andre deler til å reagere, kan vi kalle reaktive aktiviteter. Slike samspill kan vi kalle prosesser. Den modellen jeg nå har bygd opp vil sannsynligvis gi folk med biologisk bakgrunn assosiasjoner til biologiske organismer.
Det systemteoretiske perspektivet anvendes i minst like stor grad på biologiske som på sosiale systemer (f. eks. organisasjoner). En rekke fundamentale systemegenskaper er felles for biologiske og sosiale systemer. Vi skal her fokusere det vi kan kalle grunnleggende egenskaper ved sosiale systemer:
1. Tilføres ressurser fra omgivelsene, og er avhengig av slik ressurstilførsel
2. Bevist målrettet, dvs. at de har evnen til bevisst å velge mål (ønsket tilstand) og virkemidler for å nå disse
3. Evne til å motta, lagre, bearbeide og benytte informasjon
4. Evne til å reagere på endringer i handlingsmiljøet ved tilpasning, for derved å korrigere avvik fra de mål en søker å realisere
5. Evne til å endre og utvikle sin interne struktur slik at det skjer betydelige endringer i systemet selv
Ut fra dette perspektivet kan vi si at organisasjoner kan betraktes som målrettede, åpne og adaptive systemer. Dette vil si at de er etablert og bygd opp (strukturert) med siktemål å realisere visse verdier eller mål. De står i et gjensidig avhengighetsforhold til andre systemer i omgivelsene, og endrer struktur og adferd som reaksjon på endringer i handlingsmiljøet. Dette gir oss følgende definisjon av en organisasjon
Sosial enhet (fellesskap) som er bevisst etablert og utformet for å realisere bestemte mål (verdier).
1.1.1
RELASJONENE SETT I BYTTE- OG
MAKTTEORETISK PERSPEKTIV
I definisjonen av en organisasjon sa vi at den har som oppgave å realisere verdier eller mål. Verdier og mål er knyttet til menneskers interesser. Vi kan altså betrakte organisasjonene som formelle arrangementer der mennesker forsøker å realisere sine interesser. Mennesker samhandler i og med en organisasjon for å tjene sine interesser.
Hvilke form har slik samhandling? Hvilke form har relasjonene mellom delsystemene i systemer av typen ”organisasjon”? En fruktbar tilnærming kan være å betrakte relasjonene som et bytteforhold.
Vi velger å ta utgangspunkt i at individer eller grupper av individer er målrettede aktører (dvs. de søker å realisere interesser). De søker å realisere sine interesser gjennom å oppnå mest mulig kontroll med de saker, hendelser eller beslutninger som har betydning for (påvirker) disse interessene. Kontroll betyr her de forhold som setter en aktør i stand til å påvirke utfallet av en sak eller en beslutning.
Vi kan kalle aktører som forsøker å realisere sine interesser gjennom relasjoner eller samhandling med en organisasjon for interessenter.
Siden enhver organisasjon er avhengig av tilførsler av ressurser fra sitt handlingsmiljø, kan det være naturlig å betrakte relasjonene mellom en aktør (f. eks. en bestemt organisasjon) og andre aktører (f. eks. andre organisasjoner eller aktører) som et bytteforhold. Aktørene har behov for ressurser (f. eks. penger, arbeidskraft, råvarer, ) som andre aktører kontrollere. For å få disse ressursene må aktøren kunne tilby visse motytelser, nemlig noe som en selv diaponerer / kontrollerer, og som samtidig andre aktører har behov for. Relasjoner kan altså betraktes som prosesser der aktører bytter kontroll over saker/ ressurser .
Ideen her er altså at aktører som er gjensidig avhengig av hverandre innleder (hvis de vet om hverandre, og blir enige) et bytteforhold.. En aktør bytter kontroll ved å sikre at andre aktører handler på en bestemt måte ved til gjengjeld selv å handle som andre aktører ønsker.
Gjennom slike samhandlingsprosesser søker hver aktør å få et nettoutbytte som kan brukes til å realisere egne mål/interesser
Det vil som regel være slik at noen
aktører i sterk grad kontrollerer noe som andre har behov for, samtidig som det
de selv har behov for ikke kontrolleres særlig sterkt av noen andre. Kontroll
og dermed avhengigheten er skjevt
fordelt, - forskjellige aktører har
forskjellige muligheter til å realisere sine interesser. De har ulik grad av makt.
Makt kan vi definer som: ”Muligheten en aktør har til å realisere sine interesser”. Makt og maktfordeling står altså meget sentralt når vi skal betrakte relasjonene mellom delsystemer i sosiale systemer.
Slike bytterelasjoner vil selvsagt hele tiden representere et konfliktpotensiale. En aktør kan jo forsøke å bedre sitt bytteforhold på bekostning av andre. Forutsetningen for at en relasjon skal opprettholdes er at de partene som er involvert har (eller tror de har) et positivt utbytte for seg sjøl. Hvis dette ikke er tilfelle, vil noen bryte relasjonene, og i stedet etablere relasjoner til andre – som de tror gir et bedre resultat. Hvis forholdene ble statiske, kan vi tenke oss at relasjonene mellom ulike aktører etter en stund ville bli helt stabile. Ingen ville bryte relasjoner, ingen ville opprette nye. Dette betyr imidlertid ikke at utbytte ville bli likt og ”rimelig” fordelt mellom aktørene. Det ville stabilisere seg i forhold til de eksisterende maktforholdene (avhengighetsstrukturen).
Den samfunnsmessige virkelighet er imidlertid svært sjelden helt stabil. Tvert om skjer det stadig endringer som raskt kan endre maktfordelingen mellom aktørene. Teknologiske, økonomiske, politiske og sosiale endringer i en aktørs omgivelser fører til at forutsetningene for bytterelasjonene til andre aktører hele tiden forandrer seg. En aktør må hele tiden tilpasse seg slik at nettoresultatet av hans bytterelasjoner fortsatt er positive. Det er forutsetningen for å ”overleve” på lengre sikt. Tilpasningen skjer ved at en bevisst søker å endre bytterelasjonene til andre aktører , ved f.eks bryte / etablere nye relasjoner, eller søke å reforhandle betingelsene i relasjonen.
Vi har nå lagt et visst perspektivmessig grunnlag for å utvikle en mer eksplisitt organisasjons-modell. Organisasjonsmodellen vil bli en utdyping og konkretisering innenfor den rammen det perspektivet jeg nå ar presentert.
2. ORGANISASJONSTEORETISK HOVEDMODELL
2.1 PRINSIPIELL SKISSE
Vi har tidligere sagt at en organisasjon er et sosialt system som er bevisst etablert og utformet for å realisere bestemte mål (verdier). Målene søkes realisert ved at det i organisasjonen skjer aktiviteter eller prosesser(f. eks. produksjon, ledelse, administrasjon) som omformer ”input” av tilførte ressurser og egne ressurser til et ”output” (produkter, tjenester) som andre etterspør. Dette kan vi kalle organisasjonens ”produksjon”.
Vi har påpekt at det kan være fruktbart å oppfatte organisasjoner som miljøavhengige systemer som må produsere noe andre er villige til å gi organisasjonen støtte for å få. Organisasjonen må gjennom sine aktiviteter generere tilstrekkelig støtte for å overleve. Den må til enhver tid tjene sin legitimitet (Eksistensberettigelse). For å overleve og realisere egne mål må organisasjonenes bytteforhold med omgivelsene gi et netto utbytte, eller overskudd.
En hver organisasjon eller foretak er altså avhengig av å få støtte i en eller annen form. Støtten genereres gjennom samhandling med andre aktører. Den står i et gjensidig avhengighetsforhold til andre aktører (f. eks. kunder, konkurrenter, politiske myndigheter osv.) Den delen av omgivelsene en organisasjon har samhandling (relasjoner) med kan vi kalle dens handlingsmiljø. De konkrete aktørene i handlingsmiljøet kan vi kalle interessenter. Organisasjonens relasjoner med handlingsmiljøet består i at den ”bytter” sitt output (produksjon) mot støtte i form av ressurser (råvarer, kapital, arbeidskraft), eller i form av medlemsskap, politisk bestemte rammebetingelser osv.
Alt etter hva slags organisasjon (dens hensikt og virksomhet) vi betrakter, vil dens produksjon eller ”output” kunne være svært forskjellig, og spenner i prinsippet over hele spektret av varer og tjenester som er etterspurt i markedet. Noen har produksjon av ”ideologi” eller politikk som hovedproduksjon (for eksempel politiske partier). Interesseorganisasjoner søker å legitimere seg gjennom å arbeide for å ivareta spesielle gruppeinteresser. Et universitet produserer og ”selger” kunnskap. En restaurant produserer mat og sosialt miljø. En kommune produserer kollektive servicetjenester som for eksempel søppeltømming, elektrisitet, barnehageplasser o.l . En pølsefabrikk produserer og selger en vare, O.S.V,O.S.V. Felles for dem alle er at de er avhengig av å få ressurstilførsel (støtte) fra aktører (interessenter) utenfor organisasjonen. Slik støtte får den bare så lenge den har et ”output” som noen er villige til å ”betale” tilstrekkelig for å få. Den må altså legitimere (gjøre seg fortjent) sin eksistens.
Hva som er en organisasjons output er imidlertid ikke så enkelt som disse eksemplene kanskje kan få en til å tro. Dermed er det heller ikke entydig og enkelt å si hvilke aktører i handlingsmiljøet som er organisasjonens interessenter.
En organisasjons output er alltid sammensatt fordi det, ved siden av dens ” hovedproduksjon”, alltid vil komme andre ”biprodukter” som følge av dens aktiviteter. Vår enkle pølsefabrikk vil ikke bare produsere pølser. Den ”produserer” også effekter som forurensning, arbeidsplasser, industi-miljø i lokalsamfunnet osv. Dessuten produserer den effekter av betydning for forhold som arbeidsmiljø, likestilling osv. Disse effektene eller output fra virksomheten vil ofte ha forskjellige interessenter i handlingsmiljøet som ”kunder”.
Pølsekonsumentene er kanskje spesielt interessert i pølsene, deres kvalitet og pris. Men vi ser lett at lokalpolitiker, rikspolitikere, fagbevegelsen, miljøorganisasjoner osv også kan være interessert i pølsefabrikkens output. Ikke først og fremst pølsene, men måten de er produsert på, lokalisering av produksjonen, arbeidsforholdene på fabrikken osv. Pølsespiserne kan også være interessert i mer enn pølsenes smak og pris. Måten den er produsert på, tilsetningsstoffer, hvor råvarene kommer fra, at de er produsert lokalt osv. kan være svært viktig for en del av pølsekonsumentene.
Konklusjonen er at de aller fleste organisasjoner har en sammensatt output, at ulike deler av output interesserer ulike deler av handlingsmiljøet, og at organisasjonens legitimeringsgrunnlag ofte er svært sammensatt.
Det vi skal merke oss er at organisasjonens sammensatte ”output” i form av varer, tjenester, sideeffekter politiske standpunkt eller lignende som i neste omgang er avgjørende både for hvilke støtte den får, og fra hvilke interessenter støtten kommer.
Det er i praksis umulig for organisasjonen å tilfredsstille alle krav som stilles til den. Kravene er ofte motstridende og konkurrerende. Det betyr at organisasjonen må prioritere mellom ulike krav. Det betyr at en må prioritere hvilke interessenter den søker støtte fra. Dette er det sentrale i det vi kaller strategivalg.
Vi har nå forsøkt å vise de mer praktiske konsekvensene av det systemteoretiske perspektivet vi startet opp med. En organisasjon som et delsystem i et større system. Det betyr at den står i et gjensidig avhengighetsforhold til sitt handlingsmiljø. Avhengighetsforholdet eller relasjonene til handlingsmiljøet har jeg behandlet som et bytteforhold (krav-støtte relasjoner). Samtidig oppfatter vi organisasjonen som et beslutnings- og produksjonssystem. Det utfører beslutnings- og produksjonsaktiviteter for å oppnå et gunstigst mulig bytteforhold til omgivelsene.
2.1.2
DEN ENDELIGE ORGANISASJONSMODELLEN
En organisasjon kan betraktes som ”eiernes” middel til å realisere sine interesser. Eierne har da også som regel visse organisasjonsmessige posisjoner som sikrer dem større kontroll over organisasjonen enn andre interessenter. De har legitime rettigheter f. eks. i form av å ha sine representanter i styrende organer. De vil dermed ha en formell mulighet for bestemme organisasjoners hovedmål, og kontrollere at organisasjonen tjener eiernes interesser. Vi vet at organisasjoner kan komme i et slikt avhengighetsforhold til andre interessenter (kunder, politiske myndigheter, kredittleverandører osv.) at det er disse interessentenes krav som må gis høyest prioritet i organisasjonen. Organisasjonen kan ”tvinges” til å tilpasse seg slike krav selv om det er direkte i strid / konkurransemed eiernes interesser.
I tradisjonell organisasjonsteori er det en tendens til å knytte organisasjonenes målsetting direkte til eierens eller eiernes interesser. En oppfatter det naturlig, riktig, og mulig for eksempel å betrakte de ansatte som lojale overfor organisasjonens mål (eiernes mål). Nyere organisasjonstenking reiser spørsmål ved dette. For det første vil det ofte være uklart hva som er eiernes mål. For det andre er det åpenbart at andre interessenter, herunder de ansatte, har bestemte interesser de søker å realisere gjennom sine relasjoner til organisasjonen. Den faktiske makt- / avhengighetsforholdet i organisasjonen kan, som nevnt ovenfor, utvikle seg slik at det kan reises spørsmål om i hvilken grad ”eierne” makter å ivareta sine interesser i forhold til konkurrerende krav fra andre interessenter.
Ut fra dette kan det være fruktbar å betrakte organisasjoner som ”multimål koalisjoner”, med skiftende ”dominerende koalisjoner”. Det første indikerer at organisasjoner egentlig er en koalisjon av mange interessenter med ulike og til dels konkurrerende mål Det siste indikerer at organisasjonens mål skifter over tid alt etter hvilke grupper som makter å få gjennomslag for sine interesser.
Samtidig er det også klart at aktører utenfor organisasjonen både direkte (f. eks. ved lov og reguleringer) og indirekte (jfr. avhengighet-makt i krav-støtte modellen) i høy grad påvirker organisasjonens tilpasning.
Vi står altså overfor et lite dilemma. Skal vi betrakte ei bestemt gruppe interessenter (eierne) som en sentralinteressent? Dvs. at vi betrakter eierne (f. eks. aksjonærer eller medlemmer) som ei interessegruppe som har forrang m.h.t. å få sine interesser realisert gjennom organisasjonen. Dette ville utvilsomt være enklest, fordi det gir den mest ryddige analysen. Samtidig vet vi, som nevnt , at denne gruppens evne til å få realisert sine interesser er avhengig av i hvilken grad de har kontroll (makt) over organisasjonen. Videre vet vi at interessene blant eiergruppa (f. eks. mellom medlemmer) kan sprike temmelig mye.
Ut fra dette, og for å understreke organisasjoners avhengighet av sitt handlingsmiljø, skal vi her i prinsippet sidestille ”eierne” med andre interessenter. Det innebærer at vi som utgangs-punkt betrakter organisasjonen som et abstrakt fenomen, eller ”mekanisme” som produserer beslutninger. Den har en generell organisasjonsstruktur, interessestruktur og målstruktur. Disse strukturene kan betraktes som variable. Dette vil si at vi ser beslutningene som en funksjon ( påvirket) av den organisasjons-, interesse- og målstrukturen som til enhver tid eksisterer. Disse strukturene er igjen et resultat av en ”maktfordelingsprosess” i organisasjonen.
Ut fra dette kan vi nå sette opp en endelig modell (Fig. 2).
