Institutt for
�konomi og ressursforvaltning
ORGANISASJONSTEORI
- SYSTEM/BYTTEPERSPEKTIV �
AV
PER OVE R�KHOLT
Forelesningsnotat
1999
FORORD
Organisasjoner er sv�rt komplekse og mangesidige fenomener. Bl.a. som f�lge av dette vil det, for de som ikke har erfaringer med organisasjoner gjennom direkte praktisk arbeid, ofte v�re vanskelig � �f� et skikkelig tak p� organisasjonsfaget. Det kan v�re vanskelig � forst� teoriene hvis en ikke har praktiske �knagger� � henge dem p�.
Det er de som derfor hevder at organisasjons- og ledelsesfag ikke er s�rlig egnet i det ordin�re universitetsstudiet, men b�r gis som videre- / etterutdanning.
Jeg er ikke enig i dette. Av� minst tre viktige grunner. For det f�rste lever vi alle, og det meste av tiden, i organisasjoner og med organisasjoner. Det gjelder selvf�lgelig ogs� studenter. Organisasjoner, deres hensikt, oppbygging, logikk og virkem�ter, har direkte innvirkning p� oss og v�r egen situasjon. En viss forst�else av� fenomenet �organisasjon� er derfor� generelt viktig for oss alle. Det er faktisk en forutsetning for � kunne mestre p� en rimelig god m�te v�rt eget forhold til omgivelsene.
For det andre vil del v�re slik at mange av de som studerer ved universiteter har sentrale roller i organisasjoner � som tillitsvalgte i studentorganisasjoner, universitetsorganer, frivillige organisasjoner o.s.v.. Noen vil alt i studietida ogs� v�re direkte involvert i forretningsorganisasjoner.
For det tredje vil� i praksis alle ha si egen �karriere�, b�de som arbeidstaker og samfunnsmenneske, i direkte tilknytning til konkrete organisasjoner. Det moderne menneskets livssituasjon og skjebne er ul�selig knyttet til organisasjoner. Det f�rste m�tet med arbeidslivet er et m�te med en organisasjon. En viss forst�else av hva organisasjoner er, hvordan de fungerer, hva som er normalt og ikke normalt, hvordan en sj�l skal reagere og oppf�re seg o.s.v. er viktig for � mestre jobben. Det vil da v�re b�de risikabelt og plagsomt hvis en skal starte p� �bar bakke�, og pr�ve og feile seg fram til kunnskap og erkjennelse.
Jeg mener det derfor er sv�rt viktig at folk har et visst minimum av kunnskap og bevissthet om fenomenet f�r en m�ter det for alvor. Det er kanskje like viktig � utvikle motivasjon til � interessere seg for, og s�ke mer kunnskap om fenomenet. Men som vi vet, det er som regel n�r sammenheng mellom motivasjon og kunnskap. Uten kunnskap og bevissthet om et fenomen, ingen motivasjon � selvf�lgelig.
Organisasjonsfag h�rer s� absolutt hjemme i et universitetsstudie. Utfordringen ligger i � kommunisere abstraksjoner p� en slik m�te at de som ikke umiddelbart kan relatere stoffet til egen erfaring, f�r en rimelig god (og varig) forst�else. Et sv�r mye brukt pedagogisk �knep� i organisasjonsfaget er � anvende �metaforer�, ( bilder). Det betyr i praksis at en sammenlikner organisasjoner med andre fenomener som vi har en forst�else av. En viser da til fellestrekk mellom for eksempel fenomenet �organisasjon� og v�re forst�elsesmodeller av helt andre fenomener. Organisasjon er et sv�rt sammensatte og mangesidig fenomen. Det� brukes derfor mange forskjellige �bilder� for � illustrere de forskjellige sidene ved organisasjoner. Dette illustreres p� en god m�te av G. Morgans bok : Images of Organizations fra 1986. Her beskriver Morgan organisasjoner med sju forskjellige bilder;� organisasjon som �maskin�, som �organisme�, �hjerne�, �kultur�, �fengsel� osv.
De forskjellige bildene representerer forskjellige perspektiver eller vinklinger p� analysen av fenomenet.
I dette notatet skal jeg ikke presentere et bilde av Morgans type, men et perspektiv eller forst�elsesmodell. Forholdet som fokuseres er organisasjoners generelle tilpasningssituasjon, deres forhold til omgivelsene, og hvordan de tilpasser seg forandringer i sitt handlingsmilj�. Modellen tar riktig nok utgangspunkt i inspirasjon fra to �bilder�, nemlig organisasjonen som biologiske organismer,� og som sosiale systemer. Ett tredje bilde er ogs� med, nemlig organisasjoner som m�ls�kende, selvkorrigerende teknologiske systemer. Sentrale trekk ved disse fenomenene er fors�kt forklar gjennom det som kalles �generell systemteori�.
Modellen tar utgangspunkt i denne, og bygger i tillegg p� det vi kan kalle en enkel �maktteori�.
Modellen har som hensikt � gi et enkelt, logisk og lettfattelig bilde av organisasjoners tilpasningssituasjon. Den er som alle modeller en sterk forenkling av virkeligheten. Den er forh�pentlig rimelig relevant og realistisk. Reaksjonen fra folk som arbeider praktisk i organisasjoner tyder p� at den gir en brukbar forst�else av dette aspektet ved organisasjoners virksomhet. Modellen tar ikke sikte p� � si noe vesentlig utover � gi en forst�else av hvordan organisasjoner p�virkes av omgivelsene, og hvordan den i prinsippet tilpasser seg endringer i rammevilk�rene. Den gir i denne sammenheng et grunnlag for � forst� utgangspunktet for den organisasjonsaktiviteten som kalles �strategisk planlegging�
Modellen ble f�rste gang utviklet i et forelesningsnotat i begynnelsen av 1970 � �ra. Den er videreutviklet flere ganger, siste gang i 1998.
PERSPEKTIVGRUNNLAGET
1.1. SYSTEMPERSPEKTIVET
Det meste av moderne organisasjonsteori bygger p� en eller annen m�te p� det vi kan kalle et systemteoretisk perspektiv. Dette er en bestemt m�te � oppfatte organisasjoner som fenomen� p�. Det gir oss en hovedid� eller hovedmodell for v�r forst�else av et komplekst fenomen.
Jeg skal her skissere de viktigste delene av modellen, dvs. de delene som f�r st�rst betydning for den organisasjonsteoretiske modellen som blir presentert i neste kapittel.
I et systemteoretisk perspektiv betraktes organisasjoner som en del av en st�rre helhet, et system. Et system er en helhet som best�r av identifiserbare� deler, og mellom delene eksisterer det visse forbindelser, eller det vi kan kalle relasjoner. Delene og forholdene mellom danner visse stabile m�nstre eller trekk,� alts� en struktur. Den minste enheten et system er bygd opp av, kaller vi� et element. Elementene har f�lgende egenskaper:
�����������
- De har virkning p� systemet som helhet
- Ingen av elementene har en uavhengig virkning p� systemet, men virker sammen med minst ett annet element
Vi kan f�lgelig ikke snakke om uavhengige elementer. Elementene kan vi s� gruppere sammen i delsystemer. I en analyse fungerer delsystemene som hensiktsmessige m�ter � gruppere elementer sammen p�.
Ut fra dette perspektivet vil ethvert system (for eksempel en bestemt organisasjon) vi velger � se p� v�re en del av et st�rre system, der i prinsippet alt henger sammen med alt. Dette virker kanskje intuitivt rimelig, men for praktisk analyttisk form�l vil en slik betraktningsm�te v�re umulig. En slik analyse, der alt henger sammen med alt, og alle systemene er �likeverdige� i den forstand at vi ikke tar utgangspunkt i noe spesifikt system, vil �eksplodere�. Analysen vil lett f� karakter av ikke ha noen start eller slutt, eller den blir s� generell at den er lite nyttig av den grunn. Vi velger derfor � ta utgangspunkt i et bestemt system, og� avgrense dette� fra andre systemer.
Alle de systemene som ligger utenfor �v�r� organisasjon utgj�r kaller vi omgivelsene. �Omgivelsene� omfatter alts� alt som p� en eller annen m�te har eller kan ha betydning for det systemet vi har tatt utgangspunkt i. Betraktningsm�ten v�r inneb�rer imidlertid at omgivelsene oppfattes som viktige for �v�rt� system.� N� vil det bestandig v�re slik at visse delsystemer i omgivelsene er viktigere enn andre fordi de i st�rre grad har betydning for systemet vi betrakter. Disse utgj�r en spesiell del av omgivelsene som vi kan kalle �v�rt� systems handlingsmilj�.
Ut fra dette kan vi n� sette opp en enkelt modell:
�����������
Fig.1.� Prinsipiell struktur
I figuren er relasjonene mellom delene markert med ei to-veis pil. Dette illustrerer at vi betrakter relasjoner som gjensidig p�virkende aktiviteter. De aktivitetene i en del som f�r andre deler til � reagere, kan vi kalle reaktive aktiviteter. Slike samspill kan vi kalle prosesser. Den modellen jeg n� har bygd opp vil sannsynligvis gi folk med biologisk bakgrunn assosiasjoner til biologiske organismer.
�Det systemteoretiske perspektivet anvendes i minst like stor grad p� biologiske som p� sosiale systemer (f. eks. organisasjoner). En rekke fundamentale systemegenskaper er felles for biologiske og sosiale systemer. Vi skal her fokusere det vi kan kalle grunnleggende egenskaper ved sosiale systemer:
1. Tilf�res ressurser fra omgivelsene, og er avhengig av slik ressurstilf�rsel
2. Bevist m�lrettet, dvs. at de har evnen til bevisst � velge m�l (�nsket tilstand) og virkemidler for � n� disse
3. Evne til � motta, lagre, bearbeide og benytte informasjon
4. Evne til � reagere p� endringer i handlingsmilj�et ved tilpasning, for derved � korrigere avvik fra de m�l en s�ker � realisere
5. Evne til � endre og utvikle sin interne struktur slik at det skjer betydelige endringer i systemet selv
Ut fra dette perspektivet kan vi si at organisasjoner kan betraktes som m�lrettede, �pne og adaptive systemer. Dette vil si at de er etablert og bygd opp (strukturert) med siktem�l � realisere visse verdier eller m�l. De st�r i et gjensidig avhengighetsforhold til andre systemer i omgivelsene, og endrer struktur og adferd som reaksjon p� endringer i handlingsmilj�et. Dette gir oss f�lgende definisjon av en organisasjon
Sosial enhet (fellesskap) som er bevisst etablert og utformet for � realisere bestemte m�l (verdier).
1.1.1
RELASJONENE SETT I BYTTE-� OG
MAKTTEORETISK PERSPEKTIV
I definisjonen av en organisasjon sa vi at den har som oppgave � realisere verdier eller m�l. Verdier og m�l er knyttet til menneskers interesser. Vi kan alts� betrakte organisasjonene som formelle arrangementer der mennesker fors�ker � realisere sine interesser. Mennesker samhandler i og med en organisasjon for � tjene sine interesser.
Hvilke form har slik samhandling? Hvilke form har relasjonene mellom delsystemene i systemer av typen �organisasjon�? En fruktbar tiln�rming kan v�re � betrakte relasjonene som et bytteforhold.
Vi velger � ta utgangspunkt i at individer eller grupper av individer er m�lrettede akt�rer (dvs. de s�ker � realisere interesser). De s�ker � realisere sine interesser gjennom � oppn� mest mulig kontroll med de saker, hendelser eller beslutninger som har betydning for (p�virker) disse interessene. Kontroll betyr her de forhold som setter en akt�r i stand til � p�virke utfallet av en sak eller en beslutning.
Vi kan kalle akt�rer som fors�ker � realisere sine interesser gjennom relasjoner eller samhandling med en organisasjon for interessenter.
Siden enhver organisasjon er avhengig av tilf�rsler av ressurser fra sitt handlingsmilj�, kan det v�re naturlig � betrakte relasjonene mellom en akt�r (f. eks. en bestemt organisasjon) og andre akt�rer (f. eks. andre organisasjoner eller akt�rer) som et bytteforhold. Akt�rene har behov for ressurser (f. eks. penger, arbeidskraft, r�varer, ) som andre akt�rer kontrollere. For � f� disse ressursene m� akt�ren kunne tilby visse motytelser, nemlig noe som en selv diaponerer / kontrollerer, og som samtidig andre akt�rer har behov for. Relasjoner kan alts� betraktes som prosesser der akt�rer bytter kontroll over saker/ ressurser .
Ideen her er alts� at akt�rer som er gjensidig avhengig av hverandre innleder (hvis de vet om hverandre, og blir enige) et bytteforhold.. En akt�r bytter kontroll ved � sikre at andre akt�rer handler p� en bestemt m�te ved til gjengjeld selv � handle som andre akt�rer �nsker.
Gjennom slike samhandlingsprosesser s�ker hver akt�r � f� et nettoutbytte som kan brukes til � realisere egne m�l/interesser
Det vil som regel v�re slik at noen
akt�rer i sterk grad kontrollerer noe som andre har behov for, samtidig som det
de selv har behov for ikke kontrolleres s�rlig sterkt av noen andre. Kontroll
og dermed avhengigheten er� skjevt
fordelt,� - forskjellige akt�rer har
forskjellige muligheter til � realisere sine interesser. De har ulik grad av makt.
Makt kan vi definer som: �Muligheten en akt�r har til � realisere sine interesser�. Makt og maktfordeling st�r alts� meget sentralt n�r vi skal betrakte relasjonene mellom delsystemer i sosiale systemer.
Slike bytterelasjoner vil selvsagt hele tiden representere et konfliktpotensiale. En akt�r kan jo fors�ke � bedre sitt bytteforhold p� bekostning av andre. Forutsetningen for at en relasjon skal opprettholdes er at de partene som er involvert har (eller tror de har) et positivt utbytte for seg sj�l. Hvis dette ikke er tilfelle, vil noen bryte relasjonene, og i stedet etablere relasjoner til andre � som de tror gir et bedre resultat. Hvis forholdene ble statiske, kan vi tenke oss at relasjonene mellom ulike akt�rer etter en stund ville bli helt stabile. Ingen ville bryte relasjoner, ingen ville opprette nye. Dette betyr imidlertid ikke at utbytte ville bli likt og �rimelig� fordelt mellom akt�rene. Det ville stabilisere seg i forhold til de eksisterende maktforholdene (avhengighetsstrukturen).
Den samfunnsmessige virkelighet er imidlertid sv�rt sjelden helt stabil. Tvert om skjer det stadig endringer som raskt kan endre maktfordelingen mellom akt�rene. Teknologiske, �konomiske, politiske og sosiale endringer i en akt�rs omgivelser f�rer til at forutsetningene for bytterelasjonene til andre akt�rer hele tiden forandrer seg. En akt�r m� hele tiden tilpasse seg slik at nettoresultatet av hans bytterelasjoner fortsatt er positive. Det er forutsetningen for � �overleve� p� lengre sikt. Tilpasningen skjer ved at en bevisst s�ker � endre bytterelasjonene til andre akt�rer , ved f.eks bryte / etablere nye relasjoner, eller s�ke � reforhandle betingelsene i relasjonen.
Vi har n� lagt et visst perspektivmessig grunnlag for � utvikle en mer eksplisitt organisasjons-modell. Organisasjonsmodellen vil bli en utdyping og konkretisering innenfor den rammen det perspektivet jeg n� ar presentert.
2. ORGANISASJONSTEORETISK HOVEDMODELL
2.1 PRINSIPIELL SKISSE
Vi har tidligere� sagt at en organisasjon er et sosialt system som er bevisst etablert og utformet for � realisere bestemte m�l (verdier). M�lene s�kes realisert ved at det i organisasjonen skjer aktiviteter eller prosesser(f. eks. produksjon, ledelse, administrasjon) som omformer �input� av tilf�rte ressurser og egne ressurser� til et �output� (produkter, tjenester) som andre ettersp�r. Dette kan vi kalle organisasjonens �produksjon�.
Vi har p�pekt at det kan v�re fruktbart � oppfatte organisasjoner som milj�avhengige systemer som m� produsere noe andre er villige til � gi organisasjonen st�tte for � f�. Organisasjonen m� gjennom sine aktiviteter generere tilstrekkelig st�tte� for � overleve. Den m� til enhver tid tjene sin legitimitet (Eksistensberettigelse).� For � overleve og realisere egne m�l m� organisasjonenes bytteforhold med omgivelsene gi et netto utbytte, eller overskudd.
En hver organisasjon eller foretak er alts� avhengig av � f� st�tte i en eller annen form. St�tten genereres gjennom samhandling med andre akt�rer. Den st�r i et gjensidig avhengighetsforhold til andre akt�rer (f. eks. kunder, konkurrenter, politiske myndigheter osv.) Den delen av omgivelsene en organisasjon har samhandling (relasjoner) med kan vi kalle dens handlingsmilj�. De konkrete akt�rene i handlingsmilj�et kan vi kalle interessenter. Organisasjonens relasjoner med handlingsmilj�et best�r i at den �bytter� sitt output (produksjon) mot st�tte i form av ressurser (r�varer, kapital, arbeidskraft), eller i form av medlemsskap, politisk bestemte rammebetingelser osv.
Alt etter hva slags organisasjon (dens hensikt og virksomhet)� vi betrakter, vil dens produksjon eller �output� kunne v�re sv�rt forskjellig, og spenner i prinsippet over hele spektret av varer og tjenester som er etterspurt i markedet.� Noen har produksjon av �ideologi� eller politikk som hovedproduksjon (for eksempel politiske partier). Interesseorganisasjoner s�ker � legitimere seg gjennom � arbeide for � ivareta spesielle gruppeinteresser. Et universitet produserer og �selger� kunnskap. En restaurant produserer mat og sosialt milj�. En kommune produserer kollektive servicetjenester som for eksempel s�ppelt�mming, elektrisitet, barnehageplasser o.l . En p�lsefabrikk produserer og selger en vare, O.S.V,O.S.V. Felles for dem alle er at de er avhengig av � f� ressurstilf�rsel (st�tte) fra akt�rer (interessenter) utenfor organisasjonen. Slik st�tte f�r den bare s� lenge den har et �output� som noen er villige til � �betale� tilstrekkelig for � f�. Den m� alts� legitimere (gj�re seg fortjent) sin eksistens.
Hva som er en organisasjons output er imidlertid ikke s� enkelt som disse eksemplene kanskje kan f� en til � tro. Dermed er det heller ikke entydig og enkelt � si hvilke akt�rer i handlingsmilj�et som er organisasjonens interessenter.
En organisasjons output er alltid sammensatt fordi det, ved siden av dens � hovedproduksjon�, alltid vil komme andre �biprodukter� som f�lge av dens aktiviteter. V�r enkle p�lsefabrikk vil ikke bare produsere p�lser. Den �produserer� ogs� effekter som forurensning, arbeidsplasser, industi-milj� i lokalsamfunnet osv. Dessuten produserer den effekter av betydning for forhold som arbeidsmilj�, likestilling osv. Disse effektene eller output fra virksomheten vil ofte ha forskjellige interessenter i handlingsmilj�et som �kunder�.�
P�lsekonsumentene� er kanskje spesielt interessert i p�lsene, deres kvalitet og pris. Men vi ser lett at lokalpolitiker, rikspolitikere, fagbevegelsen, milj�organisasjoner osv ogs� kan v�re interessert i p�lsefabrikkens output. Ikke f�rst og fremst p�lsene, men m�ten de er produsert p�, lokalisering av produksjonen, arbeidsforholdene p� fabrikken osv. P�lsespiserne kan ogs� v�re interessert i mer enn p�lsenes smak og pris. M�ten den er produsert p�, tilsetningsstoffer, hvor r�varene kommer fra, at de er produsert lokalt osv. kan v�re sv�rt viktig for en del av p�lsekonsumentene.
Konklusjonen er at de aller fleste organisasjoner har en sammensatt output, at ulike deler av output interesserer ulike deler av handlingsmilj�et, og at organisasjonens legitimeringsgrunnlag ofte er sv�rt sammensatt.
Det vi skal merke oss er at organisasjonens sammensatte �output� i form av varer, tjenester, sideeffekter politiske standpunkt eller lignende som i neste omgang er avgj�rende b�de for hvilke st�tte den f�r, og fra hvilke interessenter st�tten kommer.
Det er i praksis umulig for organisasjonen � tilfredsstille alle krav som stilles til den. Kravene er ofte motstridende og konkurrerende. Det betyr at organisasjonen m� prioritere mellom ulike krav. Det betyr at en m� prioritere hvilke interessenter den s�ker st�tte fra. Dette er det sentrale i det vi kaller strategivalg.
Vi har n� fors�kt � vise de mer praktiske konsekvensene av det systemteoretiske perspektivet vi startet opp med. En organisasjon som et delsystem i et st�rre system. Det betyr at den st�r i et gjensidig avhengighetsforhold til sitt handlingsmilj�. Avhengighetsforholdet eller relasjonene til handlingsmilj�et har jeg behandlet som et bytteforhold (krav-st�tte relasjoner). Samtidig oppfatter vi organisasjonen som et beslutnings- og produksjonssystem. Det utf�rer beslutnings- og produksjonsaktiviteter for � oppn� et gunstigst mulig bytteforhold til omgivelsene.
2.1.2
DEN ENDELIGE ORGANISASJONSMODELLEN
En organisasjon kan betraktes som �eiernes� middel til � realisere sine interesser. Eierne har da ogs� som regel visse organisasjonsmessige posisjoner som sikrer dem st�rre kontroll over organisasjonen enn andre interessenter. De har legitime rettigheter f. eks. i form av � ha sine representanter i styrende organer. De vil dermed ha en formell mulighet for bestemme organisasjoners hovedm�l, og kontrollere at organisasjonen tjener eiernes interesser. Vi vet at organisasjoner kan komme i et slikt avhengighetsforhold til andre interessenter (kunder, politiske myndigheter, kredittleverand�rer osv.) at det er disse interessentenes krav som m� gis h�yest prioritet i organisasjonen. Organisasjonen kan �tvinges� til � tilpasse seg slike krav selv om det er direkte i strid / konkurransemed eiernes interesser.
I tradisjonell organisasjonsteori er det en tendens til � knytte organisasjonenes m�lsetting direkte til eierens eller eiernes interesser. En oppfatter det naturlig, riktig, og mulig for eksempel � betrakte de ansatte som lojale overfor organisasjonens m�l (eiernes m�l). Nyere organisasjonstenking reiser sp�rsm�l ved dette. For det f�rste vil det ofte v�re uklart hva som er eiernes m�l. For det andre er det �penbart at andre interessenter, herunder de ansatte, har bestemte interesser de s�ker � realisere gjennom sine relasjoner til organisasjonen. Den faktiske makt- / avhengighetsforholdet i organisasjonen kan, som nevnt ovenfor, utvikle seg slik at det kan reises sp�rsm�l om i hvilken grad �eierne� makter � ivareta sine interesser i forhold til konkurrerende krav fra andre interessenter.�
Ut fra dette kan det v�re fruktbar � betrakte organisasjoner som �multim�l koalisjoner�, med skiftende �dominerende koalisjoner�. Det f�rste indikerer at organisasjoner egentlig er en koalisjon av mange interessenter med ulike og til dels konkurrerende m�l Det siste indikerer at organisasjonens m�l skifter over tid alt etter hvilke grupper som makter � f� gjennomslag for sine interesser.
�Samtidig er det ogs� klart at akt�rer utenfor organisasjonen b�de direkte (f. eks. ved lov og reguleringer) og indirekte (jfr. avhengighet-makt i krav-st�tte modellen) i h�y grad p�virker organisasjonens tilpasning.
Vi st�r alts� overfor et lite dilemma. Skal vi betrakte ei bestemt gruppe interessenter (eierne) som en sentralinteressent? Dvs. at vi betrakter eierne (f. eks. aksjon�rer eller medlemmer) som ei interessegruppe som har forrang m.h.t. � f� sine interesser realisert gjennom organisasjonen. Dette ville utvilsomt v�re enklest, fordi det gir den mest ryddige analysen. Samtidig vet vi, som nevnt , at denne gruppens evne til � f� realisert sine interesser er avhengig av i hvilken grad de har kontroll (makt) over organisasjonen. Videre vet vi at interessene blant eiergruppa (f. eks. mellom medlemmer) kan sprike temmelig mye.
Ut fra dette, og for � understreke organisasjoners avhengighet av sitt handlingsmilj�, skal vi her i prinsippet sidestille �eierne� med andre interessenter. Det inneb�rer at vi som utgangs-punkt betrakter organisasjonen som et abstrakt fenomen, eller �mekanisme� som produserer beslutninger. Den har en generell organisasjonsstruktur, interessestruktur og m�lstruktur. Disse strukturene kan betraktes som variable. Dette vil si at vi ser beslutningene som en funksjon ( p�virket) av den organisasjons-, interesse- og m�lstrukturen som til enhver tid eksisterer. Disse strukturene er igjen et resultat av en �maktfordelingsprosess� i organisasjonen.
Ut fra dette kan vi n� sette opp en endelig modell (Fig. 2).
